Организация продаж

Организация продаж предполагает решение вопросов: 1) ис­пользовать ли собственную службу продаж или независимых аген­тов, таких как, например, представителей производителя; 2) если будет использоваться собственная служба продаж, то по какому принципу — продуктному_? географическому, потребительскому; 3) как много продавцов нужно иметь компании?

Решение об использовании собственной или внешней службы продаж основывается на анализе экономических и поведенческих факторов. Экономический анадиз оценивает затраты на использо­вание обоих типов продаж и является формой анализа безубыточ­ности.

Представим ситуацию, в которой агенты получают 5% комис­сии на продажи, а собственный торговый персонал получит 3% комиссию, зарплату и премии/льготы. Кроме того, администра­тивные затраты на создание собственной службы составляют 500 ты­сяч долларов фиксированных затрат ежегодно.

Нужно решить, при каком уровне продаж собственные продавцы будут менее дорого­стоящи, чем агенты. Этот вопрос может быть разрешен установле­нием затрат для двух вариантов равными и решением уравнения (табл. 15.3.1).

Таким образом, при объеме продаж, меньшем чем 25 милли­онов долларов, независимые торговые агенты обойдутся дешевле.

Однако при объеме продаж выше 25 миллионов долларов собствен­ная служба продаж обойдется дешевле.

Однако при выборе решения следует учитывать и такие пове­денческие критерии, как контроль за отбором, обучением и рабо­той продавцов, гибкость маневра и интенсивность усилий продав­цов, доступность квалифицированных продавцов.

Создание собственной службы продаж предполагает выбор ее оргструктуры. В зависимости от превалирующего критерия специа­лизации продавцов существует несколько типов оргструктур про­даж: продуктная, географическая, по потребителю.

Продуктная организация службы продаж предполагает специа­лизацию продавцов по продуктам или продуктным группам. Этот тип оргструктуры характерен для компаний, маркетирующих слож­ные технические продукты делового назначения, продаваемые по различным каналам.

Каждой продуктной категории компании со­ответствует специализированный штат продавцов. Продуктная орга­низация продаж используется, если различия: между продуктами более существенны, чем различия между регионами.

Географическая, или территориальная, организация службы про­даж предполагает специализацию продавцов по территориям. Например, мультинациональная корпорация может иметь различные отделения продаж на различных континентах.

Клиенто-ориентированная (customer-oriented) служба продаж использует различные стратегии для продаж различным типам кли­ентов. Так, например, некоторые компании имеют отдельные служ­бы продаж для конечных потребителей и для покупателей-органи­заций.

Другие компании имеют группы продаж, специализирован­ные по отраслям, например, для финансового, промышленного и государственного секторов. Другие компании структурируют штат продавцов по обслуживанию крупных, средних и мелких клиентов.

Для обслуживания отдельных, особо значимых клиентов со­здаются специальные группы продаж. Так, например, многие ком­пании, включая Procter & Gamble, расположили свои офисы про­даж вблизи штаб-квартиры своего крупнейшего клиента — роз­ничной сети Wal–Mart в Арканзасе.

Типы структур могут сочетаться, объединяя преимущества от­дельных вариантов организации.

Разработка политики работы с клиентами (или заказами/ сче­тами) предполагает определение:

• спектра услуг по продажам, которые будут предлагаться кли­ентам;
• объема услуг и сервисных усилий, которые должны полу­чить различные потребители;
• информации, которую должны собрать продавцы во время работы с клиентами.

Политика работы с клиентами может строиться на основе сег­ментирования клиентов по привлекательности и силе конкурент­ной позиции компании в обслуживании данного клиента. Так, например, привлекательный для работы клиент, в обслуживании которого компания имеет высокие конкурентные позиции, дол­жен получить максимум услуг. Это нужно для формирования зака­за и сохранения клиента. Малопривлекательные клиенты, в обслу­живании которых компания имеет слабые конкурентные позиции, должны получать минимум усилий со стороны продавца.